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企业如何选接班人 |
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不久前，商界巨子、全国政协副主席霍英东老先生离我们而去，其身后的霍英东集团就留给其儿子霍震寰，并接替其父担任香港中华总商会会长。 企业如何选接班人，一直是各界关注的目标。“火车跑得快，全凭车头带”。企业领导人的接替对企业来说，意义重大。企业家能力并不是通过一个自然的过程就能简单传递。对于家族企业来说，家族成员或子女未必都有管理企业和管理资源的能力。所以，他们会为接班问题而苦恼，感到无所适从。当下，我国的职业经理人市场还很不规范，无论家族企业，还是其他性质的企业，选好接班人是融入企业发展远景战略的必然选择，否则在今后发展中企业战略思维上的弱点将暴露无遗。 研究表明，实收资本超过千万元的家族企业中，53.4%的企业主有子女在其企业内工作。部分家族企业大多很好地完成了过渡，都由自己的子女逐步接替了企业的经营管理。比如鲁伟鼎接替鲁冠球，出任万向集团总裁；徐永安接替徐文荣，担当横店集团董事长；梁昭贤接替梁庆德，出任格兰仕总经理；周海江接替周耀庭，出任红豆集团董事长等等。但是“子承父业”的接班方式有着很大的局限性，因为不是每一个创业者的后代都能成为最好的接班人。 空降职业经理人也是企业常用的方法。职业经理人的经营管理能力通常最强，企业主对其期望值也高，希望他们能够在短时间内力挽狂澜，或给企业带来焕然一新的生机。但这种模式在我国企业接班实践中也是失败率最高的，空降的职业经理人也常常经历刚到任的众星捧月，到离任时的怨声载道。日本的职业经理人有80%是从内部培养，是一步步地慢慢成长起来的，他们与家族企业荣辱与共，对企业有很深的感情和很高的忠诚度。我国现阶段的法制环境和诚信环境中，从内部培养家族企业经营管理权接班人可以说是一个相对两全的选择。 建立完善的人力资源管理体系，是一个长期的持续发展的过程。接班人的培养计划要依托人力资源管理体系，形成制度化和程序化。在人力资源管理体系中，接班人不仅仅指企业家，它还包括企业的各个层面的人才。不同层次的职位都会不定期更新的，每个职位都会有后来者作为接班人。所以企业对待接班人问题，应该从下至上考虑各个层面的岗位任用制度。要在组织中制定一个“替补图”，对企业的候补人选有一个清晰的图表。 当然，在实施接班人战略时，要注意切忌千篇一律，应根据企业的具体情况采取不同的方式。比如在某些时候可能需要让候选人较快地在很多部门进行轮岗，以获取广泛的知识和经验；在其他情况下，让候选人深入参与到某一特定的部门工作更为合适。对于企业，接班人战略是永无止境的过程。为了实现基业长青，每一届企业领导人都要定期审视企业的人力资源，确定哪些位置需要接班人，需要学习哪些必要的知识，以及需要多长时间培养候选人，并且定出每个人为达到既定目标该走的路。 |
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